浙江长兴德澳建材有限公司

带你解密德澳建材渠道业绩增长的内部动力

发表时间:2020-07-01 23:31

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销售额=人均单产*士兵数=人均单产(不含2个月新人)*成熟士兵数+新兵收入(2个月内)

销售额=人均单产*7*合格总监数(总监1+7)

销售额=客单价*客户数=客单价*意向客户数*成交转化率

销售额=新单收入+续费收入=新单收入+应续费金额*金额续费率

销售额=新开拓单+续费收入+老客户转介绍收入

销售额=10%头部代理商销售额+40%中坚+20%待发展+15%新伙伴+15%待淘汰(代理商销售额)

销售额=一线城市产出+二线城市产出+零散产出=北上广深杭+广东浙江江苏山东+中部区域+其他

销售额=小微客户部收入+大客户部收入=小微客户部+各行业客户部收入

销售额=小微客户部(新单人均单产*士兵数+应续费金额*金额续费率)+大客户部(新单收入+应续费金额*金额续费率)

类似这样的公式还可以分很多,每个不同的等式,德澳建材就有不同的关注点和管理点,越往下细分,越能管理精细。而分类的能力,几乎决定了销售管理的能力,是否能按照分类的特点去管理,要看能力和成本。渠道体系的能力建设,就是选定增长公式,把公式的影响要素想尽办法凑齐。这些要素可以从直销中找,可以从优秀代理商处找,也可以从友商处找,总之把强大的地方不断提炼强化,最后炼成销售团队的绝招;对薄弱的地方,要不断建设来弥补,避免因为这些薄弱点决堤千里。

德澳建材代理商区域差异很大,比如客户集中度差异大,当地客户的行业和付费能力差异大,对于SaaS产品认知差异也很大,人员能力差异同样也大,那我们用同一套输出是否可以满足代理商的发展诉求?而如果要差异化对待,渠道业务部门自身需要构建更强大的能力,这也成了制约很多公司往这个方向走的主要原因。

但认真想想,是否该采取差异化?这在很多公司还是有很大争议的。一定有各种条件制约,但我认为,主要还是对这个事情认知的问题。

我对德澳建材代理商发展和支持的看法,要遵循改革开放的道路逻辑:让一部分人先富起来,让一部分区域优势明显的地方先跑起来,不同的区域可以试点采取一些不一样的支持甚至不一样的政策。渠道业务部门在政策、激励和技能的输出上,甚至扶持力度上,都可以采用差异化的方式。

那岂不是太不公平了?

德澳建材的公平表现在基本的政策和支持要统一标准、统一输出,但条件特点不一样的区域,根据代理商自身意愿、能力和客户资源特点,给不一样的支持和激励政策,确保这些区域先一步发展起来。不断建立不同的标杆类型,对于可复制挖掘的新标杆,给支持、给激励,给肯定,请标杆代理商分享,请大家去参观标杆,带领其他人因地制宜的发展各自区域的业务增长。

一句话总结,德澳建材在不断细分,构建多样化的特点和能力,既要有统一严格的千篇一律的打法输出,又要有不断的新尝试,对于新典型,找出共性,不断复制拓展就是渠道的创新做法。

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