浙江长兴德澳建材有限公司

解密德澳建材关于渠道运营和激励的一些方式

发表时间:2020-07-01 23:34

2.jpg德澳建材的渠道政策,主要内容是代理商分级和返款政策、区域管理政策(行业客户管理政策)、价格管理政策、冲突与合作政策,分级分层支持政策。政策的设计,主要是在公司财务或资本模型的规范约束下,尽可能多的集中资源办重要的事。这个话题细分的复杂性较大,有机会可以单独写。

通过政策的导向,德澳建材推动代理商伙伴在规范内充分发挥能动性、资源能力和创造力,所以制定渠道政策的思考点,要着眼于定规范的同时,要能推出标杆代理商。另外,提醒一点,各项政策要严格也要有适度(比例5%左右,不超过10%)的弹性,返款政策的弹性主要是用于集中激励,管理政策的弹性在于容忍一定的“乱”,留一点灰度空间。只要不伤害别人的利益又有利于业绩成长和发展,就适度存在,因为很多好的方法出现,都是因为能容忍一点“乱”。

渠道运营,一方面要把标准打法持续复制培训——比如要把日常管理比如早会、夕会,拜访量,新客户数这些都坚持推行督促到位,这些属于常规执行的部分,需要的是日复一日的坚持、督促和塑造;另一方面,则需要创造新价值,核心是挖掘发现优秀典型,进行分析后推广。

比如,德澳建材通过数据表现,发现比较牛的指标或优异典型,挖掘成功要素,找出普遍性尝试去复制。举个例子,上面公式中的“人均单产”,主要代理商每月还在40-50万业绩时,某地代理商更少的士兵数却在3个月做了300多万的销售额,分别80万、100万、120万的销售业绩。这个数据就值得去分析、挖掘并采访,发现其关键成功因素在哪里。是招聘招的好,还是目标客户产业集中?这个级别的客户购买产品的核心诉求是什么?销售人员的能力特点是什么?客户开发的策略是什么?能不能提炼出好的工具或通用可复制的方案来提升销售效率?

当然还有很多指标比如客单价、意向客户成交率,甚至士兵数、总监数,这些都是有很多独到的经验积累下来的。需要去发现,然后挖掘、提炼和推广等系列运营手段,来把这个经验复制到可生长的土壤里。

再一个经验是,实践中会发现,在德澳建材代理商伙伴中有很多牛人,有的在未来几年后会被发现是个牛人,有的已经或曾经就是牛人,他们有自己业务独到的地方,他们的智慧超越我们。很多时候,找对伙伴,然后在合适的政策和让人沸腾的激励下,他们都会迸发出光芒。

因为德澳建材代理商为自己盈亏负责,又每天都在一线接触市场和客户,所以,多听代理商对市场和内部的反馈、建议。再结合听到的问题现象去深度思考,如果能把这些现象,结合渠道运营实际遇到的瓶颈,始终记着让代理商赚钱和发展的这个关键抓手,就可能找到发展和调整的更优路径。

渠道激励的核心则是能灵活设计和运用杠杆,用有限的经费和资源把激励足够放大,这个要学习超级女声、中国好声音的赛制,包括抖音、快手这些平台的机制,它们都有一个重要的特点——就是爆红、造富,通过对少数人的重奖,拉动更多的参与者,来推动生态系统的火热。

所以激励要重奖那些核心关注的点,这个点通常是当下需关注或打造的能力,奖励头部,奖励规模下的人均效率,奖励创新等等,要重奖,同时需要关注的是,如何避免出现为了得到奖励而业绩作弊的情况。

具体渠道激励的操作方式和细节,这篇文章不多展开,欢迎大家聊自己经历或知道的渠道激励案例,我们一起分析、学习。

最后讲一个是德澳建材渠道业务团队的关注,目标文化是渠道自驱持续发展的关键因素。

团队重视目标不光是目标跟每个人的绩效和考评有关,也跟一个团队能不能有个持续学习与成长的氛围有关。要对渠道经理这个团队进行职业发展规划设计,建议要把直销和渠道的交流打通。让一部分有意愿的优秀直销总监和渠道经理互相轮换,建立交叉成长的通道,也防止渠道团队丢掉一线的业务管理能力。在这个过程里,不断给优先级的支持和培训,去帮助轮换的成功。

同时,宁可因此产生人员损耗,也不要为了短期业务目标,放弃轮换这件事。因为渠道经理团队:1、需要保持最新的业务能力,不要变成一个只会压任务的差旅传声筒;2、需要新的成长通道,ta不一定能长期飘在外面,但回到公司,很可能又不胜任直销的业务;3、长期出差的人,更强烈需要组织认同感。而直销优秀的业务总监,一旦能培养成渠道经理,带来的战斗力和纯粹性会更强悍。

德澳建材专门再写一章关于渠道管理的基本认知文章,是因为渠道建设的一些思考和做的事情,其实都是一些朴素的道理和逻辑。

但经常在市场中听到两类声音:一类是渠道这个事儿太专业了,请教请教,或者要找什么样的高人才能做,好像需要多少经验和多么懂博弈才能做渠道;另一类是,大量的从业者,包括一些业务老大,总是按经验做事儿——人家招商咱招商;人家压任务,咱就也压任务;人家实行独家政策,咱也干独家;人家返款制或者拿货制,咱也可以那么搞;过去怎么扶持现在就也想怎么扶持;过去怎么搞培训,现在也怎么搞。这又是典型的经验主义,遇到什么就自动对照过去做的,属于知其然不知其所以然。

个人总结,因为对渠道这个业务的特性认知不够,抓不准业务的实现路径,甚至设定不对目标,才出现了很多渠道管理的怪现象。而渠道常见的错误通常都在,单纯为了GMV的增长不计成本,或者为了续费率的提升而用尽手段,或者单纯为了利润目标来压低返款比例。看起来这些是为了迎合资本的某一增长逻辑,实际上是用了较单一的指标和思考维度,制定了不健康的打法,终究毁的是生意。

德澳建材今天说的关键内容,我们可以简单总结:渠道管理的核心抓手是让代理商赚到钱,而代理商赚钱的关键不是单纯靠多返款,而是客户高效复用来降低成本提高利润;渠道能力的提升,关键在于精细分类后,分门别类的管理支持能力。渠道运营的核心则是复制标准输出,挖掘优质典型推广;渠道激励的关键是灵活设计运用杠杆,有限的资源撬动伙伴更多的投入和产出。

事情做对了,出现的问题也是幸福的烦恼,事情本身就做错了,陷入泥沼而不自知,越折腾越无法自救。朝着正确的方向努力,构建能力,解决当下必要解决的问题,就走在正确的路上了,剩下的就是快慢的问题了。这也是常说的:先做对的事儿,再把事情做正确。

希望下次还能沟通渠道业务的时候,我们把常遇到的问题拿出来,结合渠道的基本逻辑和认知,来思考和分析这些问题,看怎么解决最妥当。也欢迎大家多交流,多提问题,共同思考,一起成长。

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