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德澳建材告诉你团队管理是什么?企业文化有用吗?

发表时间:2020-08-04 22:29

德澳建材告诉你团队管理是什么?企业文化有用吗?

① 要赢的团队,要比自己强的同伴

中国有一个泡泡网,早期不招外边的能人,所以招来的员工,更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑他们就往哪跑,团队里边没有什么强的人。遇到问题时,大家都想着自己怎么学习、怎么解决,因此,每个人有什么样的能力,工作就做成什么样。

到了汽车之家,这种思维模式就逆转了。

我们必须要做到第一。任何我们自己能做到第一的事情,就必须自己去做;自己做不到第一的,必须找到能帮助我们做到第一的人,来加入这个团队,他要什么都可以。

汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来,因为泡泡网的人已经习惯了IT网站的那种思维逻辑,我们希望有一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变,但是原来的员工不一定能改。

当时汽车之家想找CEO,最后我们选了一个最不可能被选上的人——秦致。因为我很早之前就见过秦致,第一次见他的时候就不太喜欢他,他也不怎么搭理我,后来聊了以后,发现这就是我们想要的人。

那时候秦致在265.com,后来265卖给了Google。当时秦致有好几个职业方向选择,最后他选择了来汽车之家。我管跟用户相关的,他管所有跟商业和管理相关的。

我最在乎的就是输赢,这是我创办汽车之家最根本的理念。作为一个创业者,我的使命就是带着团队去赢(而不是刷存在感和情怀),没有什么比这个更重要。

赢,要赢得客观,绝不能自欺欺人。(什么我文章写得好就是赢,这是我上高中做个人网站时候的SB想法,没有最多的人看,我写得再好也是自欺欺人,自娱自乐)

大到收入要赢、利润要赢、用户量要赢、效率要赢,小到一篇文章、一个论坛要赢,从上至下、从下至上,建立一个赢的理念。

团队里的每个人都是赢的心态,就不用天天谈心了,因为每个人都会用赢来激励自己,不需要哄,自我驱动是必然的。

建立团队也是一样的,我们不需要一个梦幻团队,而是需要一个可以赢的团队,谁能帮我们赢,我就去找谁。

我自己擅长用户和内容的经营,所以我的第一个合伙人樊铮就是做技术的,CEO秦致是做管理的,财务副总裁李铁是普华永道的,销售副总裁韩松是经营广告公司的,毕安是带HR团队的——从2005年到2007年,一个不错的团队就这样建立了起来。

我找到的这些核心管理团队所擅长的,都是我完全不擅长的,甚至不会的,他们就是来独当一面的。

早在2007年,汽车之家就已经有了这样一支在汽车网站领域数一数二的充分互补的团队,只不过这个团队的能力变成结果,还需要很长时间的考验。

② 企业文化,成倍放大管理效果

秦致给汽车之家最大的帮助,就是他把我们变成了一个真正的企业,而不是一个简单的公司和网站产品。

他来了以后,觉得这个企业的氛围特别好,因为所有人都真实得一塌糊涂,也不会吹牛。

秦致先拉着我们所有人,读了《从优秀到卓越》《基业常青》这两本书,他还帮团队找到了一些人才,更加完善了整个管理团队。

所以,秦致来了以后,除了组建团队,就是帮汽车之家做企业文化。

这个文化不是他编出来的,是他干了两年用嘴说出来的,达成共识,形成了我们的企业文化。

一旦有了企业文化,汽车网站的胜负也就已经决定了,后面只是一个过程、时间的问题。

我现在看很多公司,最大的问题就是这个公司做到一定程度的时候,没有建立企业文化,这是非常大的问题。

企业文化到底是什么?

汽车之家的团队很早达成一个共识:企业文化,是一帮人约定好的,一个简单有效的标准,定义什么叫对企业好的东西。

很多公司的矛盾,股东之间打架、搞政治斗争,但是你去问每一个人,哪怕企业被他搞死了,他都说自己对企业好,说其他人对企业不好。

你听他讲也有道理,但最大的一个问题,是核心管理团队从来没有约定过,什么才真正叫“对企业好”。

当时汽车之家是一个完全开放式的文化,所有人都往黑板上写,你想到一条就往上写。无一例外,大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。

有一条特别有意思,“和喜欢的人在一起工作”,但这条后来被我们否定掉了。我说:

“为了赢,可以和不喜欢的人在一起工作,不喜欢的人不会成为我们的核心,但是我们仍然会和他一起工作。”

最后大家写了一黑板,总结出2条:

第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位;

第二条是我们的判断方式——做正确的事,不做容易的事。

这些都是跟汽车之家过去的经历有关的,很多时候你会发现,所有的对手都是“基础的看不上,牛逼的做不到”,这是很普遍的事情。

0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的,但自己又没有80分的能力,所以最后才只能做到几分。

但是我们发现,把基础的做成,就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事,所以也是最容易决定胜负的事,60分以上的事情,决定你能赢多久。

于是我们在执行层面上,又有了一个标准——先做好60分,再去做100分。

企业文化带来的效果,超出了我们的预期。汽车之家的销售,如果一个案子违背了消费者的利益,广告就不接了,能做到这个程度。

这一点非常有效地帮助了我们管理公司,而且大家都非常认可。

对企业文化接受到了一定程度,就会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候,你会受不了。这是对汽车之家最大的一个帮助。

所以判断一个公司能否做大做强,我觉得最核心的问题,是它到底有没有企业文化,并且这个企业文化有没有深入人心。

当然,如果一个企业的文化有很多页,那这家公司也挺危险的。

无论是公司目标还是公司企业文化,最好的方式是你能讲出来,而不需要解释,就让大部分人都能听明白。不是看到一条,就需要解释一次。

我看很多公司做企业文化,出一条,就配合一页的解释,这样的企业文化在使用过程中一定会逐渐失效。

为什么我们的人去了别的公司,别人给双倍的钱挖角,最后他们还会再回来?因为他们已经不适合别的模式了。

我们的员工绝不需要照顾老板的感受,不要照顾任何人的感受,因为一旦形成这个氛围,企业就毁了。员工每个人把自己最该做的事做了就行。

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